A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo

A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo

Aos trinta e cinco anos de idade Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o maior vendedor de carros do mundo durante 12 anos, pelo livro Guinness de Recordes Mundiais, era um verdadeiro fracassado. Havia tentado se estabelecer em diversos negócios sempre com resultados decepcionantes. Em uma tentativa desesperada para conseguir emprego, tentou entrar no negócio de venda de automóveis, e uma sucessão de fatos acabou por mudar sua vida, e também criar uma nova metodologia de vendas,não apenas para o segmento de automóveis, mas também inspirar profissionais de vendas e empresas de diversas outras áreas.

Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?

A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico “Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um”, (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.

Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.

Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.

Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de “braços cruzados”, aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.

Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro “A estratégia do oceano azul”, Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.

Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.

Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:

· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano – Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento.
· Não faça parte do clube – Joe Girard se referia ao “clube”,como sendo aquela “rodinha” de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes.
· Trabalhe com perdigueiros – Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que “caçavam” clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida.
· Utilize a Lei Girard dos 250 – Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas.
· O início do relacionamento com os clientes – Nas palavras de Girard “uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento.”
· A base de um negócio são as parcerias – Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes.
· O relacionamento – Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel.
· Cartão de visitas – Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.

Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.

O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.

Ari Lima
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A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Aéreas

A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Aéreas

Em janeiro de 2001, a Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre, e começou uma das mais fantásticas trajetórias empresariais brasileiras. A empresa recém criada tinha inicialmente um patrimônio de vinte milhões de reais, quantia irrisória para o setor da aviação moderna. Após seis anos de uma verdadeira “aventura” empresarial, passando pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Em 2007, para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetória, arrematou a Varig, ex-empresa líder, e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento.

Mas qual a explicação para tamanho desempenho? Como pode um grupo empresarial, aparentemente sem nenhuma experiência no ramo da aviação, sair de uma participação de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas 6 anos de vida, passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação. Será que este desempenho excepcional é apenas fruto da genialidade de alguns homens, ou eles tiveram muita sorte? Acreditamos que, conscientemente ou não, a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países, foram responsáveis pelo seu formidável sucesso.

Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma “inovação de valor” significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trás.

Existe um padrão de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro “A estratégia do oceano azul”, este padrão, ou método de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser útil e permitir que outras organizações, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idéias básicas, á luz da teoria da “Estratégia do Oceano Azul“ e aplicá-las em seu contexto particular.

Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL, e compará-las com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia.

Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. É necessário pensar em novas oportunidades. Buscar competências alternativas, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos.

A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:

Passo 1 - O despertar visual

Para realizar o despertar visual, é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competências, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversos “defeitos”, ou limitações.

Como qualidade, a GOL tinha a experiência de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda.

Como “defeito”, a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Provavelmente estas “limitações” ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.

Passo 2 - A exploração visual

Uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado. Para isto, é preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes.

Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil.

Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuação. A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem, ou seja, os usuários das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.

Passo 3 – Visualização da estratégia

Nesta etapa é preciso montar seu plano tático estratégico, uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar.

A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços, desde que tivessem condições para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia.

Começou por mudar a forma de comercialização das passagens, realizando praticamente todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviação. O resultado? Mais redução de custos.

Outra “cartada genial”, foi a utilização de promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, “lotados”, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que não viria de outra forma.

A estratégia obteve tanta aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.

Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado

Montada a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: “olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte aéreo, viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus”.

Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.

A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rápidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.

A lição que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.

Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.

Ari Lima
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Consultoria sobre A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Consultoria baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Público Alvo – Empresas públicas ou privadas, de grande, médio ou pequeno porte.
A consultoria poderá ser realizada no âmbito total da empresa, ou apenas em um setor específico. Por exemplo;
· Uma empresa poderá implantar as bases da estratégia do oceano azul apenas em seu setor comercial para criar uma “inovação de valor” na forma como comercializa seus produtos.
· Um banco poderá implantar a estratégia para inovar na sua maneira de atender o público, ou para criar produtos ou serviços diferenciados no mercado.
Setor de Atividades – Esta palestra pode ser direcionada a diversos setores do mercado, tais como Agro-negócios, setor Financeiro, setor Industrial, comércios, setor de prestação de Serviços, Setor automobilístico, etc.
Objetivos da Consultoria – apresentar o conceito geral e a metodologia básica da “Estratégia do oceano azul”, juntamente com o conceito do “Marketing de guerra”, para a organização, de forma a criar “inovação de valor” e motivar empresários, executivos e demais profissionais a tornarem-se mais competitivos.
Conteúdo da consultoria – apresentamos o seguinte conteúdo básico para cada processo de consultoria, fazendo variações em função da necessidade particular de cada contratante:
· Conceitos gerais da Estratégia do Oceano azul
· Conceitos Gerais do Marketing de guerra
· Apresentação dos quatro passos para implantação da Estratégia
· Apresentação do modelo das seis fronteiras
· Análise de Cases internacionais conhecidos – Google, Cirque Du Soleil, Microsoft, Mcdonalds, etc.
· Analise de Cases Nacionais conhecidos – Gol linhas áreas, Alpargatas, Ricardo Eletro, Taurus, Laboratório Eli Lilly, Cafés especiais, etc.
· Avaliação da realidade de mercado da contratante e sugerir ações para implantação da estratégia.
Forma de realização da consultoria – a consultoria poderá ser realizada através de palestras e cursos internos e elaboração de um plano para implantação da estratégia e acompanhamento do mesmo.


Tempo de duração da consultoria – dependerá do interesse e necessidade do contratante e da profundidade que pretender implantar o projeto.
contato por e-mail contato@arilima.com
Ou 31 3471 1861 / 31 9918 1900

Analise e Cases Apresentados:

A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.

Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?

A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.

Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.

O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.

Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas

Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.

Os quatro passos de visualização da estratégia

Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.

A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:

· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.

Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:

· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.

Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café

Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.

A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.

Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.


A Taurus dá adeus às armas

A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.

Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.

A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.

Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.

Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.

Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.

Uma estratégia para superar desafios

A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.

A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.


Ari Lima
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Palestra sobre A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Palestra sobre A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Público Alvo – Empresário, Executivos, Diretores de empresas, Gerentes e demais profissionais interessados no assunto

Setor de Atividades – Esta palestra pode ser direcionada a diversos setores do mercado, tais como Agro-negócios, setor Financeiro, setor Industrial, setor de prestação de Serviços, Setor automobilístico, etc.

Objetivos da Palestra – Apresentar o conceito geral e a metodologia básica da “Estratégia do oceano azul”, juntamente com o conceito do “Marketing de guerra”, aplicados á realidade dos negócios da empresa nacional, de forma a motivar empresários, executivos e demais profissionais a tornarem-se mais inovadores competitivos.

Conteúdo da palestra – apresentamos o seguinte conteúdo básico para cada palestras, fazendo variações em função da necessidade particular de cada contratante:
· Conceitos gerais da Estratégia do Oceano azul
· Conceitos Gerais do Marketing de guerra
· Apresentação dos quatro passos para implantação da Estratégia
· Apresentação do modelo das seis fronteiras
· Análise de Cases internacionais conhecidos – Google, Cirque Du Soleil, Microsoft, Mcdonalds, etc.
· Analise de Cases Nacionais conhecidos – Gol linhas áreas, Alpargatas, Ricardo Eletro, Taurus, Laboratório Eli Lilly, Cafés especiais, etc.
· Conclusões

Forma de apresentação da palestras – A palestra é apresentada com recursos multimídia, através de slides no PowerPoint, pequenos trechos de filmes, intercalados com a preleção do conferencista tornando a apresentação dinâmica e agradável.

Tempo de duração da Palestra – a apresentação pode variar de 1 hora e 30 minutos a 2 horas de acordo com o formato e o interesse do contratante.

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Dicas de Marketing Pessoal para Mulheres

“Aprenda os segredos que podem impulsionar a carreira de uma mulher“

Todos sabem como é importante, tanto para homens como para mulheres, desenvolver o marketing pessoal para impulsionar a carreira. No entanto, a cada gênero cabe sua particularidade. Vamos apresentar sete pontos direcionados às mulheres que irão ajudá-las a impulsionar suas carreiras.

Dica 1 – Elabore um plano estratégico de carreira, ele será a base de seu sucesso. Este plano estratégico deve conter todo o planejamento da carreira, incluindo táticas (idéias) que serão decisivas para a conquista do sucesso profissional. Procure a ajuda de pessoas experientes, pesquise bem o mercado, estude histórias de pessoas bem sucedidas em sua área de atuação.

Dica 2 – Procure encontrar um ”foco” de mercado promissor e torne-se realmente competente nesta especialização. Foco de mercado seria a área específica em que atuará dentro de sua profissão. Por exemplo, uma advogada poderá se especializar em direito do consumidor para pessoas que tem problemas com seguro de saúde. Neste caso, esta profissional construirá um “posicionamento” no mercado, tornando-se uma referência para todos os consumidores de planos de saúde. Assim, terá uma posição forte frente à concorrência.

Dica 3 - Aprenda a se vestir de acordo com o cargo e os tipos de clientes que irá atender. É preciso considerar que você é o produto que vende. E é fundamental que o produto esteja de acordo com a embalagem que está vendendo. Seu vestuário deverá reforçar a mensagem que pretende passar ao seu público alvo. Um vestido sensual pode ser interessante para ser utilizado em uma festa, mas nunca para vender a imagem de uma profissional competente. Se o público que estiver atendendo for de pessoas mais simples, roupas sofisticadas poderão passar a mensagem de que o cliente não está à “altura” do atendimento deste profissional. Procure levar em conta seu tipo de público.

Dica 4 – Aprenda a utilizar suas qualidades naturais – sorriso, simpatia, voz, apresentação pessoal ou outras qualidades pessoais - que causam boa impressão nas pessoas, como forma de impressionar profissionalmente seus clientes ou futuro empregador.

Cada um de nós tem pontos fortes e fracos em nossas qualidades pessoais. Se uma profissional tem um sorriso cativante, este será uma boa arma para conquistar a confiança de seus futuros clientes. Reforce, portanto, suas qualidades pessoais e as utilize na conquista de seus clientes.

Dica 5 – Construa uma “rede de relacionamentos” com o objetivo de impulsionar sua carreira. Seu ciclo de amizades deve ser reforçado, tendo em vista seu marketing pessoal. Crie uma agenda profissional além de sua agenda particular. Inclua todas as pessoas que poderão de alguma forma, no presente ou no futuro, vir a ajudá-la profissionalmente. Adquira o hábito de fornecer cartões de visita a todas estas pessoas durante encontros sociais e profissionais, e também de pedir-lhes seus cartões de visitas. Assim você terá sempre um meio de contato com estas pessoas.

Dica 6 – Aprenda a se expressar de maneira clara, simpática e persuasiva, pois a comunicação interpessoal é essencial no contato com clientes, e no relacionamento profissional interno ou externo da empresa ou escritório. Desenvolva sua capacidade de comunicação, se possível faça cursos na área, e leia livros sobre o assunto. Em geral, as mulheres têm maior potencial de comunicação que os homens, pela sua capacidade intuitiva mais acentuada. Tire proveito destas habilidades femininas em sua promoção pessoal.

Dica 7 – Adquira o hábito de agir entusiasticamente, porque assim causará uma ótima impressão profissional. O entusiasmo é algo magnético, contagia a todos; ajuda-nos a ser dinâmicos, competentes e bem dispostos. Estas são qualidades essenciais para todo bom profissional.


A conclusão a que chegamos é a seguinte: tanto os homens como as mulheres precisam se promover profissionalmente – marketing pessoal -, mas as mulheres podem tirar proveito de suas habilidades naturais enquanto mulheres, principalmente no que diz respeito à área de comunicação interpessoal, para reforçar o poder do seu marketing pessoal.



Ari Lima
Empresário, engenheiro, consultor
e especialista em marketing e vendas
Contato (031) 9918 1900
e-mail jari_limaj@yahoo.com.br

Palestras do consultor Ari Lima

A PERFORMANCE CONSULTORIA & TREINAMENTO, está agendando palestras e seminários com o consultor Ari Lima, para 2008, em todo o Brasil, abordando os seguintes temas relacionados ao marketing pessoal, gestão de carreira e estratégias organizacionais.

· Gestão estratégica e marketing jurídico para advogados
· Marketing pessoal e gestão de carreira para profissionais da área de saúde
· Inteligência emocional e desempenho nas organizações
· Marketing pessoal e gestão de carreira para Universitários
· Comunicação e relacionamento interpessoal no trabalho
· Marketing e vendas para o setor automobilístico
· Motivação e clima organizacional
· A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
· Além de diversos outros temas relacionados

A apresentação é realizada de forma dinâmica, com utilização de slides, no PowerPoint, pequenos trechos de vídeos, e outros recursos multimídia, em conjunto com uma abordagem que conjuga conteúdo didático com uma forma agradável e participativa de assistir o evento.

Consulte nossas condições e agendas para este ano.

Realizamos as seguintes modalidades de palestras:

· Palestras fechadas para empresa e escritórios – “In Company”
· Palestras em Faculdades
· Palestras para empresas de eventos
· Palestras para associações e entidades de classe
· Palestra para grupos de profissionais

A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.

Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?

A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.

Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.

O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.

Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas

Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.

Os quatro passos de visualização da estratégia

Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.

A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:

• O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
• A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
• Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
• Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.

Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:

• É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
• O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
• Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.

Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café

Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.

A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.

Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.


A Taurus dá adeus às armas

A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.

Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.

A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.

Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.

Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.

Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.

Uma estratégia para superar desafios

A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.

A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.


Ari Lima
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