Marketing para Advogados
& Gestão de Escritórios
As melhores estratégias de negócios para o setor jurídico na atualidade
A Performance Consultoria e Treinamento promove, no dia 15 de outubro, em São Paulo, o seminário “Marketing para Advogados e Gestão de Escritórios”.
A empresa é especializada em marketing jurídico, gestão de carreira e estratégias de mercado, e apresentará este seminário voltado para Advogados e gestores de escritórios.
O objetivo do treinamento é apresentar uma serie de conceitos e técnicas de gestão e marketing voltadas para o setor jurídico e de acordo com o código de ética da Ordem dos Advogados do Brasil - OAB, preparando os profissionais para promover a marca do escritório e promover o crescimento sustentado de seu negócio.
O evento apresentará o seguinte programa:
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Módulo 1 – Gestão estratégica de escritórios
- Plano de Negócios
- A Estratégia do Oceano Azul na Advocacia
Módulo 2 – Persuasão e oratória na advocacia
- Apresentação em Público
- Técnicas Vocais
- Persuasão e Eloqüência
- Técnicas Oratórias
Módulo 3 – Ferramentas de marketing jurídico em
sintonia como o código de ética da OAB
- Como Construir Parcerias e Networking
- Como Utilizar a Internet Para Promover o Escritório
- Montando um Sistema de Relações Públicas
- Fidelização e Relacionamento Com Clientes
- Outras Ferramentas Para Captação
Módulo 4 – A inteligência Emocional na Advocacia
- Desenvolvendo a Capacidade de Negociação
- Comunicação e Relacionamento Interpessoal
- Inteligência Profissional
- Motivação, Atitude e Empreendedorismo
- Capacidade de Focar e Perseguir Objetivos
DATA : dia 15 de Outubro
Local: Av. Paulistas 1439 6ª and. SÃO PAULO-SP
I
Outras informações e inscrições: pelo site
Site : www.arilima.com
011 – 2471 6503 e 3471 6524
md@mdeventos.com.br
Palestrantes:
Dr. Ari Lima, empresário, consultor especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios, colunista da revista Visão Jurídica, e escreve regularmente para o site Consultor Jurídico e portais jurídicos na internet. Ministra cursos para instituições de ensino como: ESA-OAB, UFMG, Estácio, FUMEC, Milton Campos, Metodista de São Paulo, e inúmeros escritórios de advocacia.
Dr. Max Dolabella, psicólogo, professor de oratória, expressão verbal, e impostação da voz. Ministra cursos para diversas instituições de ensino.
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terça-feira, 16 de setembro de 2008
O Advogado Gestor
O Advogado Gestor
Administrar um escritório profissionalmente é fator de sucesso na advocacia
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.
Peter Drucker
Mais do que competência técnica, os grandes desafios na carreira de um advogado atualmente dependem também da capacidade de gerenciar sua carreira e o escritório. A atual competitividade no setor jurídico tem exigido uma nova postura profissional. Novos e antigos profissionais precisam repensar suas carreiras, incorporando a gestão como condição essencial para alcançar o sucesso. O tradicional modelo de conquistar clientes e administrar o escritório de maneira improvisada não é mais suficiente. O advogado técnico precisa tornar-se também um profissional gestor.
É comum observarmos advogados focarem sua trajetória profissional apenas no desenvolvimento de competências jurídicas, na ilusão de que se tornarão reconhecidos apenas por terem profundo conhecimento técnico. Muito se fala da necessidade dos profissionais aperfeiçoarem-se através de cursos de pós-graduação, MBA e doutorado considerando ser esta uma condição suficiente para o sucesso profissional. No entanto, percebemos que o sucesso não depende apenas deste aspecto técnico. A falta de conhecimento na área de marketing e gestão de escritórios, negligenciada por muitos, pode comprometer as chances destas sociedades de advogados.
O que mais pode fazer um profissional além de adquirir uma vasta formação técnica para obter sucesso profissional? Esta é uma questão que precisa de respostas.
E a resposta é: não pode fazer nada, a não ser que inclua em sua formação técnica, conhecimentos de gestão e marketing.
O “advogado gestor” tem duas vantagens competitivas em relação a outros profissionais da área:
Gerencia sua carreira em direção ao sucesso;
Administra o escritório de maneira profissional e lucrativa.
Para gerenciar sua carreira profissional o advogado precisa desenvolver três áreas:
Investir em formação técnica de acordo com as tendências de mercado e sua especialidade.
Adquirir conhecimento de marketing pessoal e gestão.
Desenvolver as competências comportamentais necessárias a todo profissional de sucesso.
O profissional malabarista
O advogado malabarista é aquele que tenta realizar mais tarefas do que sua capacidade permite. Ele não gerencia as tarefas como deve, ao contrário, ele tenta realizá-las pessoalmente à custa de enorme esforço pessoal.
Por acaso você conhece algum profissional que trabalha dez, doze e até quatorze horas por dia? Que vive cheio de tarefas, almoça sempre correndo, não tem tempo para dedicar atenção especial aos seus melhores clientes - falo daqueles 20% de clientes que são responsáveis por 80% de seu faturamento. Não tem tempo para o que é essencial. Este é o “profissional malabarista”.
Como o malabarista do circo, este profissional tenta equilibrar um grande número de “bolas” ou tarefas ao mesmo tempo, fazendo deste seu malabarismo um estilo de vida. “Trabalha mais do que deve, ganha menos do que pode”.
Mas sua carreira profissional não precisa ser dessa forma. É perfeitamente possível qualquer profissional, recém formado ou não, quebrar este círculo vicioso e começar a mudar seu estilo malabarista de gerenciar.
Peter Drucker, guru da administração moderna e certamente uma das maiores autoridades mundiais em gestão organizacional, apresenta-nos uma interessante definição de gerência eficaz, em contraposição à gerência eficiente, em seu livro “O Gerente Eficaz” (Editora LTC, 1990). Segundo sua definição, “gerente eficaz” é aquele que realiza sempre as ações essenciais para a organização, e o “gerente eficiente” seria aquele que procura realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não.
O autor mostra que as organizações precisam mais dos gerentes eficazes, pois estes são responsáveis por levar estas organizações na direção de seus objetivos maiores. Enquanto os gerentes eficientes envolvem-se muito com a forma como realizam as ações e com a quantidade de tarefas realizadas, e nunca analisam a ordem de prioridades para saber se uma tarefa em particular precisaria mesmo ser executada naquele momento.
Vejamos o caminho que um profissional precisa trilhar para se tornar um advogado gestor:
Os Cinco Portais da Gestão Profissional
Gestão do conhecimento de mercado
Gestão das competências essenciais
Gestão das ferramentas de marketing
Gestão administrativa do escritório
Gestão do treinamento
Gestão do conhecimento de mercado
O conhecimento do mercado é fundamental para buscar novas oportunidades e definir melhor sua estratégia competitiva. Conhecer o melhor foco de atuação, o perfil de seus clientes ideais, a concorrência, e em que área deverá desenvolver melhor sua competência, além de prever as tendências futuras, são informações cruciais para se tornar competitivo. Atualmente na advocacia existem diversas áreas que estão abertas a novas atuações e representam mercados promissores, por isto é necessário conhecer o mercado para identificá-las e explorá-las adequadamente.
Gestão das competências essenciais
Estudos comprovam que existem diversos traços de personalidade e comportamentos que diferenciam os profissionais de sucesso dos demais profissionais. Partes destas competências são naturalmente adquiridas ao longo de suas experiências de vida, e outras são forjadas pela necessidade de se sobressair no mercado de trabalho. Vamos analisar as 7 competências que acreditamos serem relevantes para a gestão de qualquer carreira de sucesso:
ü auto-motivação – que é a capacidade de se motivar continuamente, independente das situações adversas ou contratempos que possam ocorrer em suas vidas
ü estabilidade emocional – que é a arte de gerenciar o próprio estado de espírito para enfrentar o trabalho do dia a dia e a vida pessoal, mantendo harmonia interior e alegria de viver;
ü produção de conhecimento – capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo conhecimentos relevantes para sua especialização;
ü liderança – capacidade de dirigir pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem competentes e motivadas por trabalharem em equipe;
ü Comunicação interpessoal – capacidade de persuadir, argumentar e se fazer entender de maneira adequada.
ü relacionamento interpessoal – capacidade de interagir com as pessoas em geral de forma eficaz, fazer amigos e influenciar pessoas;
ü inovação e criatividade – capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de fazer tarefas, e reinventar métodos, produtos, formas de trabalhar;
ü capacidade de focar e realizar objetivos – exercício de imaginar coisas impossíveis e criar condições para realizá-las.
Gestão das ferramentas de marketing
Existe um conjunto de ferramentas ou ações que podem ajudar um advogado a promover suas habilidades e sua carreira profissional em sintonia com o código de ética do setor. Algumas destas ações são:
ü parcerias – desenvolver parcerias com outros advogados de áreas complementares a sua;
ü networking – criar uma rede de relacionamentos profissionais, que possam alavancar contatos e negócios;
ü publicação de artigos – escrever e publicar artigos informativos direcionados a seus clientes potenciais, prestando-lhes serviços e informações relevantes;
ü participar de associação e entidades de classe – participar destas associações com o objetivo de mostrar seu trabalho e suas qualificações aos membros destas entidades;
ü utilização da internet, sites e blogs – explorar todo o potencial da internet para prestar serviços e informações a seus clientes e divulgar sua marca e seu trabalho;
ü ministrar palestras e participar de debates – divulgar seu trabalho através de apresentações, palestras e cursos.
Gestão administrativa do escritório
Utilizar modernas técnicas e ferramentas administrativas, que tornarão as rotinas mais previsíveis, liberando os sócios para as ações fundamentais do escritório. Algumas destas ferramentas são:
ü softwares de gestão - existem diversos programas de gestão que realizam o controle das principais atividades jurídicas dimensionados para escritórios de diversos portes;
ü lei de Pareto – é uma ferramenta gerencial fundamental para qualquer organização, ela possibilitar identificar os melhores clientes e direcionar as ações essenciais que deverão executar para conquista-los. Esta técnica demonstra que em geral, 20% das ações realizadas representam 80% dos resultados alcançados e que os 80% restantes das ações representam apenas 20% dos resultados, portanto é fundamental priorizar as ações essenciais.
ü CRM – ou “Customer Relationship Management”, cuja tradução é: gerenciamento do relacionamento com clientes. Trata-se de um conjunto de ferramentas que utiliza um sistema de gestão usando as novas tecnologias, com o objetivo de automatizar e sistematizar o contato com clientes, e desta forma otimizar o relacionamento.
Gestão do treinamento
O desenvolvimento de um plano de treinamento e gestão de carreira compreende três fases distintas.
Diagnóstico, identificação das carências e da necessidade de adequação à realidade de mercado.
Elaboração de um plano estratégico de treinamento.
Implantação e acompanhamento do plano de treinamento.
Na fase de adequação do profissional ao mercado de trabalho, é preciso fazer um estudo profundo de suas atuais qualidades e competências, comparando-as com as exigências de mercado. A partir daí, criar um plano de desenvolvimento pessoal para superar as possíveis deficiências que identificar.
Tornando-se um gestor
A distância que separa um advogado do sucesso é a mesma que o separa do baixo desempenho. A diferença é o caminho que será trilhado. Alguns acreditam na sorte ou no poder do destino. Outros estão certos que a questão é apenas de esforço e persistência. Estes farão todos os cursos e especializações possíveis, trabalharão até o limite de suas forças na esperança de um dia alcançar suas metas. Aqueles ficarão parados esperando a sorte ou o destino abençoá-los.
Propomos uma terceira via. Acreditamos que tanto a sorte e o destino, como o esforço e a persistência têm uma parcela de contribuição no sucesso profissional. No entanto, confiamos que, acima e além de todos estes fatores, destaca-se a eficácia gerencial na condução da carreira de um profissional como fator preponderante no sucesso profissional.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
www.arilima.com
Administrar um escritório profissionalmente é fator de sucesso na advocacia
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.
Peter Drucker
Mais do que competência técnica, os grandes desafios na carreira de um advogado atualmente dependem também da capacidade de gerenciar sua carreira e o escritório. A atual competitividade no setor jurídico tem exigido uma nova postura profissional. Novos e antigos profissionais precisam repensar suas carreiras, incorporando a gestão como condição essencial para alcançar o sucesso. O tradicional modelo de conquistar clientes e administrar o escritório de maneira improvisada não é mais suficiente. O advogado técnico precisa tornar-se também um profissional gestor.
É comum observarmos advogados focarem sua trajetória profissional apenas no desenvolvimento de competências jurídicas, na ilusão de que se tornarão reconhecidos apenas por terem profundo conhecimento técnico. Muito se fala da necessidade dos profissionais aperfeiçoarem-se através de cursos de pós-graduação, MBA e doutorado considerando ser esta uma condição suficiente para o sucesso profissional. No entanto, percebemos que o sucesso não depende apenas deste aspecto técnico. A falta de conhecimento na área de marketing e gestão de escritórios, negligenciada por muitos, pode comprometer as chances destas sociedades de advogados.
O que mais pode fazer um profissional além de adquirir uma vasta formação técnica para obter sucesso profissional? Esta é uma questão que precisa de respostas.
E a resposta é: não pode fazer nada, a não ser que inclua em sua formação técnica, conhecimentos de gestão e marketing.
O “advogado gestor” tem duas vantagens competitivas em relação a outros profissionais da área:
Gerencia sua carreira em direção ao sucesso;
Administra o escritório de maneira profissional e lucrativa.
Para gerenciar sua carreira profissional o advogado precisa desenvolver três áreas:
Investir em formação técnica de acordo com as tendências de mercado e sua especialidade.
Adquirir conhecimento de marketing pessoal e gestão.
Desenvolver as competências comportamentais necessárias a todo profissional de sucesso.
O profissional malabarista
O advogado malabarista é aquele que tenta realizar mais tarefas do que sua capacidade permite. Ele não gerencia as tarefas como deve, ao contrário, ele tenta realizá-las pessoalmente à custa de enorme esforço pessoal.
Por acaso você conhece algum profissional que trabalha dez, doze e até quatorze horas por dia? Que vive cheio de tarefas, almoça sempre correndo, não tem tempo para dedicar atenção especial aos seus melhores clientes - falo daqueles 20% de clientes que são responsáveis por 80% de seu faturamento. Não tem tempo para o que é essencial. Este é o “profissional malabarista”.
Como o malabarista do circo, este profissional tenta equilibrar um grande número de “bolas” ou tarefas ao mesmo tempo, fazendo deste seu malabarismo um estilo de vida. “Trabalha mais do que deve, ganha menos do que pode”.
Mas sua carreira profissional não precisa ser dessa forma. É perfeitamente possível qualquer profissional, recém formado ou não, quebrar este círculo vicioso e começar a mudar seu estilo malabarista de gerenciar.
Peter Drucker, guru da administração moderna e certamente uma das maiores autoridades mundiais em gestão organizacional, apresenta-nos uma interessante definição de gerência eficaz, em contraposição à gerência eficiente, em seu livro “O Gerente Eficaz” (Editora LTC, 1990). Segundo sua definição, “gerente eficaz” é aquele que realiza sempre as ações essenciais para a organização, e o “gerente eficiente” seria aquele que procura realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não.
O autor mostra que as organizações precisam mais dos gerentes eficazes, pois estes são responsáveis por levar estas organizações na direção de seus objetivos maiores. Enquanto os gerentes eficientes envolvem-se muito com a forma como realizam as ações e com a quantidade de tarefas realizadas, e nunca analisam a ordem de prioridades para saber se uma tarefa em particular precisaria mesmo ser executada naquele momento.
Vejamos o caminho que um profissional precisa trilhar para se tornar um advogado gestor:
Os Cinco Portais da Gestão Profissional
Gestão do conhecimento de mercado
Gestão das competências essenciais
Gestão das ferramentas de marketing
Gestão administrativa do escritório
Gestão do treinamento
Gestão do conhecimento de mercado
O conhecimento do mercado é fundamental para buscar novas oportunidades e definir melhor sua estratégia competitiva. Conhecer o melhor foco de atuação, o perfil de seus clientes ideais, a concorrência, e em que área deverá desenvolver melhor sua competência, além de prever as tendências futuras, são informações cruciais para se tornar competitivo. Atualmente na advocacia existem diversas áreas que estão abertas a novas atuações e representam mercados promissores, por isto é necessário conhecer o mercado para identificá-las e explorá-las adequadamente.
Gestão das competências essenciais
Estudos comprovam que existem diversos traços de personalidade e comportamentos que diferenciam os profissionais de sucesso dos demais profissionais. Partes destas competências são naturalmente adquiridas ao longo de suas experiências de vida, e outras são forjadas pela necessidade de se sobressair no mercado de trabalho. Vamos analisar as 7 competências que acreditamos serem relevantes para a gestão de qualquer carreira de sucesso:
ü auto-motivação – que é a capacidade de se motivar continuamente, independente das situações adversas ou contratempos que possam ocorrer em suas vidas
ü estabilidade emocional – que é a arte de gerenciar o próprio estado de espírito para enfrentar o trabalho do dia a dia e a vida pessoal, mantendo harmonia interior e alegria de viver;
ü produção de conhecimento – capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo conhecimentos relevantes para sua especialização;
ü liderança – capacidade de dirigir pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem competentes e motivadas por trabalharem em equipe;
ü Comunicação interpessoal – capacidade de persuadir, argumentar e se fazer entender de maneira adequada.
ü relacionamento interpessoal – capacidade de interagir com as pessoas em geral de forma eficaz, fazer amigos e influenciar pessoas;
ü inovação e criatividade – capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de fazer tarefas, e reinventar métodos, produtos, formas de trabalhar;
ü capacidade de focar e realizar objetivos – exercício de imaginar coisas impossíveis e criar condições para realizá-las.
Gestão das ferramentas de marketing
Existe um conjunto de ferramentas ou ações que podem ajudar um advogado a promover suas habilidades e sua carreira profissional em sintonia com o código de ética do setor. Algumas destas ações são:
ü parcerias – desenvolver parcerias com outros advogados de áreas complementares a sua;
ü networking – criar uma rede de relacionamentos profissionais, que possam alavancar contatos e negócios;
ü publicação de artigos – escrever e publicar artigos informativos direcionados a seus clientes potenciais, prestando-lhes serviços e informações relevantes;
ü participar de associação e entidades de classe – participar destas associações com o objetivo de mostrar seu trabalho e suas qualificações aos membros destas entidades;
ü utilização da internet, sites e blogs – explorar todo o potencial da internet para prestar serviços e informações a seus clientes e divulgar sua marca e seu trabalho;
ü ministrar palestras e participar de debates – divulgar seu trabalho através de apresentações, palestras e cursos.
Gestão administrativa do escritório
Utilizar modernas técnicas e ferramentas administrativas, que tornarão as rotinas mais previsíveis, liberando os sócios para as ações fundamentais do escritório. Algumas destas ferramentas são:
ü softwares de gestão - existem diversos programas de gestão que realizam o controle das principais atividades jurídicas dimensionados para escritórios de diversos portes;
ü lei de Pareto – é uma ferramenta gerencial fundamental para qualquer organização, ela possibilitar identificar os melhores clientes e direcionar as ações essenciais que deverão executar para conquista-los. Esta técnica demonstra que em geral, 20% das ações realizadas representam 80% dos resultados alcançados e que os 80% restantes das ações representam apenas 20% dos resultados, portanto é fundamental priorizar as ações essenciais.
ü CRM – ou “Customer Relationship Management”, cuja tradução é: gerenciamento do relacionamento com clientes. Trata-se de um conjunto de ferramentas que utiliza um sistema de gestão usando as novas tecnologias, com o objetivo de automatizar e sistematizar o contato com clientes, e desta forma otimizar o relacionamento.
Gestão do treinamento
O desenvolvimento de um plano de treinamento e gestão de carreira compreende três fases distintas.
Diagnóstico, identificação das carências e da necessidade de adequação à realidade de mercado.
Elaboração de um plano estratégico de treinamento.
Implantação e acompanhamento do plano de treinamento.
Na fase de adequação do profissional ao mercado de trabalho, é preciso fazer um estudo profundo de suas atuais qualidades e competências, comparando-as com as exigências de mercado. A partir daí, criar um plano de desenvolvimento pessoal para superar as possíveis deficiências que identificar.
Tornando-se um gestor
A distância que separa um advogado do sucesso é a mesma que o separa do baixo desempenho. A diferença é o caminho que será trilhado. Alguns acreditam na sorte ou no poder do destino. Outros estão certos que a questão é apenas de esforço e persistência. Estes farão todos os cursos e especializações possíveis, trabalharão até o limite de suas forças na esperança de um dia alcançar suas metas. Aqueles ficarão parados esperando a sorte ou o destino abençoá-los.
Propomos uma terceira via. Acreditamos que tanto a sorte e o destino, como o esforço e a persistência têm uma parcela de contribuição no sucesso profissional. No entanto, confiamos que, acima e além de todos estes fatores, destaca-se a eficácia gerencial na condução da carreira de um profissional como fator preponderante no sucesso profissional.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
arilima@arilima.com
www.arilima.com
sábado, 10 de novembro de 2007
A Liderança Segundo Maquiavel
Capítulo 1 – Como foi adquirido a liderança
A primeira análise em relação aos desafios que espera o Líder é saber de que forma este cargo, ou liderança, foi conquistado. Alguns são conquistados por merecimento, outros por indicação de alguém. Existe a liderança surgida dentro do próprio grupo, e outras vindas de fora. Há aquelas conquistadas por uma articulação do próprio Líder, com métodos não convencionais ou escusos, assim como outras surgem pela própria estrutura da organização que prevê uma ascensão por tempo de serviço ou com outro critério estipulado por regras.
Em cada caso haverá um grau de dificuldade, sendo que dependendo como a equipe que perceber a chegada do novo Líder, poderá aceita-lo ou não mais facilmente. Existem casos em que o novo Líder assume com grande prestígio e todos sentem uma honra e grande motivação em fazer parte de sua equipe. Em outros casos sua chegada é recebida com desconfiança ou até mesmo com reações contrárias, o que promete criar grandes problemas de adaptação na função de comando.
Uma das principais qualidades esperada de um Líder é o conhecimento profundo da natureza humana, para perceber e entender qual é sua situação inicial frente aos comandados. De que forma está sendo percebido e como será aceito pelo grupo. Existe uma excelente ferramenta gerencial que pode ser utilizada pelo novo líder para conhecer a opinião da equipe sobre ele mesmo, que é a “janela de Johari”. Este modelo foi criada por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, há cerca de 50 anos, que mostra a interação entre nossa auto-percepção e a maneira como os outros nos vêem.
A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que significa cada um destas partes.
EU PÚBLICO - Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu público, é formado por sua auto percepção e pela maneira como os outros percebem você.
EU FECHADO - Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão incluídas as informações e características pessoais que somente você conhece sobre si mesmo. E só você mesmo é quem pode decidir o que irá revelar ou não aos outros.
EU CEGO - Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que desconhecemos em relação ao que os outros percebem de nós. Quando temos um baixo nível de relacionamento interpessoal, a tendência é que as pessoas não exponham o que pensam de nós, e com isso ficamos sem ter feedback.
EU DESCONHECIDO - O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que tanto você desconhece sobre si mesmo, como também os outros desconhecem sobre você.
É fundamental que os lideres trabalhem melhor o auto-conhecimento, procurando ampliar a área do eu público e diminuir as áreas do eu cego, do eu fechado e do eu desconhecido. Procure está atendo às reações e comportamento das pessoas e solicite sempre que possível opiniões e feedback às pessoas de sua confiança.
Assim como para conhecer a natureza do líder é preciso ser um membro da base organizacional, também para conhecer a natureza dos membros da base organizacional é preciso pensar como um líder.
Maquiavel ilustra este ponto com a seguinte observação: O pintor que desenha uma paisagem, de baixo observa o contorno das montanhas e de tudo o que está no alto, enquanto do alto observa tudo que está embaixo. Da mesma forma, para conhecer bem a natureza do povo, é necessário ser príncipe, para conhecer a natureza do príncipe, é necessário pertencer ao povo.
Em função da realidade que encontrar no contexto de sua área de comando, o Líder terá maiores ou menores problemas, e é fundamental que possa percebê-los desde o princípio, pois: “como dizem os médicos sobre a tuberculose, no início o mal é fácil de curar e difícil de diagnosticar. Mas, como o passar do tempo, não tendo sido nem reconhecida nem medicada, torna-se fácil de diagnosticar e difícil de curar. O mesmo sucede nos assuntos de estado. Prevenindo-se os males que nascem, o que só é permitido a um sábio, estes são curados rapidamente. Mas, quando se permite que cresçam, por não havê-los previsto, todos os reconhecem, porem não há mais remédio.”
Dessa forma, deve um líder estar atento às condições de aceitação que encontrar em sua equipe de trabalho e de seus assessores mais próximos, para poder desde o inicio prever as situações críticas e poder administrá-las adequadamente.
À medida que o líder observar que sua condição está sendo questionada, ou porque nutrem temor de mudanças indesejadas, ou porque sentem a falta da liderança anterior, ou porque discordam do método utilizado para a escolha do novo comando, serão necessárias ações rápidas. O novo líder precisa demonstrar o mais cedo possível e de forma inquestionável sua competência e aptidão para o cargo.
Concluímos dizendo que o primeiro grande desafio de um Líder é conhecer profundamente o perfil psicológico de seus comandados, bem como o grau de aceitação que tem em relação aos mesmos, para poder saber o real poder de influencia e comando que goza junto a esta equipe.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite nosso grupo de discussão:
http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.
Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
A primeira análise em relação aos desafios que espera o Líder é saber de que forma este cargo, ou liderança, foi conquistado. Alguns são conquistados por merecimento, outros por indicação de alguém. Existe a liderança surgida dentro do próprio grupo, e outras vindas de fora. Há aquelas conquistadas por uma articulação do próprio Líder, com métodos não convencionais ou escusos, assim como outras surgem pela própria estrutura da organização que prevê uma ascensão por tempo de serviço ou com outro critério estipulado por regras.
Em cada caso haverá um grau de dificuldade, sendo que dependendo como a equipe que perceber a chegada do novo Líder, poderá aceita-lo ou não mais facilmente. Existem casos em que o novo Líder assume com grande prestígio e todos sentem uma honra e grande motivação em fazer parte de sua equipe. Em outros casos sua chegada é recebida com desconfiança ou até mesmo com reações contrárias, o que promete criar grandes problemas de adaptação na função de comando.
Uma das principais qualidades esperada de um Líder é o conhecimento profundo da natureza humana, para perceber e entender qual é sua situação inicial frente aos comandados. De que forma está sendo percebido e como será aceito pelo grupo. Existe uma excelente ferramenta gerencial que pode ser utilizada pelo novo líder para conhecer a opinião da equipe sobre ele mesmo, que é a “janela de Johari”. Este modelo foi criada por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, há cerca de 50 anos, que mostra a interação entre nossa auto-percepção e a maneira como os outros nos vêem.
A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que significa cada um destas partes.
EU PÚBLICO - Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu público, é formado por sua auto percepção e pela maneira como os outros percebem você.
EU FECHADO - Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão incluídas as informações e características pessoais que somente você conhece sobre si mesmo. E só você mesmo é quem pode decidir o que irá revelar ou não aos outros.
EU CEGO - Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que desconhecemos em relação ao que os outros percebem de nós. Quando temos um baixo nível de relacionamento interpessoal, a tendência é que as pessoas não exponham o que pensam de nós, e com isso ficamos sem ter feedback.
EU DESCONHECIDO - O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que tanto você desconhece sobre si mesmo, como também os outros desconhecem sobre você.
É fundamental que os lideres trabalhem melhor o auto-conhecimento, procurando ampliar a área do eu público e diminuir as áreas do eu cego, do eu fechado e do eu desconhecido. Procure está atendo às reações e comportamento das pessoas e solicite sempre que possível opiniões e feedback às pessoas de sua confiança.
Assim como para conhecer a natureza do líder é preciso ser um membro da base organizacional, também para conhecer a natureza dos membros da base organizacional é preciso pensar como um líder.
Maquiavel ilustra este ponto com a seguinte observação: O pintor que desenha uma paisagem, de baixo observa o contorno das montanhas e de tudo o que está no alto, enquanto do alto observa tudo que está embaixo. Da mesma forma, para conhecer bem a natureza do povo, é necessário ser príncipe, para conhecer a natureza do príncipe, é necessário pertencer ao povo.
Em função da realidade que encontrar no contexto de sua área de comando, o Líder terá maiores ou menores problemas, e é fundamental que possa percebê-los desde o princípio, pois: “como dizem os médicos sobre a tuberculose, no início o mal é fácil de curar e difícil de diagnosticar. Mas, como o passar do tempo, não tendo sido nem reconhecida nem medicada, torna-se fácil de diagnosticar e difícil de curar. O mesmo sucede nos assuntos de estado. Prevenindo-se os males que nascem, o que só é permitido a um sábio, estes são curados rapidamente. Mas, quando se permite que cresçam, por não havê-los previsto, todos os reconhecem, porem não há mais remédio.”
Dessa forma, deve um líder estar atento às condições de aceitação que encontrar em sua equipe de trabalho e de seus assessores mais próximos, para poder desde o inicio prever as situações críticas e poder administrá-las adequadamente.
À medida que o líder observar que sua condição está sendo questionada, ou porque nutrem temor de mudanças indesejadas, ou porque sentem a falta da liderança anterior, ou porque discordam do método utilizado para a escolha do novo comando, serão necessárias ações rápidas. O novo líder precisa demonstrar o mais cedo possível e de forma inquestionável sua competência e aptidão para o cargo.
Concluímos dizendo que o primeiro grande desafio de um Líder é conhecer profundamente o perfil psicológico de seus comandados, bem como o grau de aceitação que tem em relação aos mesmos, para poder saber o real poder de influencia e comando que goza junto a esta equipe.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite nosso grupo de discussão:
http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.
Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
sexta-feira, 9 de novembro de 2007
Os Hábitos dos Executivos de Sucesso
Os Hábitos dos Executivos de Sucesso
Conhecer a forma como executivos de sucesso atuam no dia a dia, seus hábitos no trabalho e em sua vida pessoal pode ser uma vantagem competitiva para os profissionais se sobressaírem no mercado. Em geral são conceitos simples e fáceis de aplicar, porem são úteis o bastante para serem incorporados às rotinas de novos e até mesmo de experientes profissionais.
As idéias a seguir, foram baseadas em entrevistas realizadas por Stephanie Winston, consultora americana, e constam de seu livro, Organized for Success, ainda sem tradução para o português, citado em matéria da revista VOCÊ s.a. (Edição 86, agosto de 2005).
Vamos descrever e analisar a seguir as principais idéias sobre os hábitos das pessoas de sucesso.
Planeje seu trabalho
Habitualmente liste as tarefas a serem realizadas no dia. Nunca ultrapasse mais de dez itens e priorize sua lista em ordem decrescente de prioridades. O que não conseguir realizar naquele dia, transfira automaticamente para o dia seguinte.
Trabalhe com prioridades
Existem três tipos de tarefas a serem realizadas. As essenciais, as importantes e as secundárias. Procure orientar sempre seu trabalho para o que é essencial e só depois realize as tarefas que são importantes. As atividades secundárias devem ser realizadas somente quando se tornarem essenciais ou importantes.
Tenha sempre um plano B
Como defende o ex-presidente da Ford Lee Iacocca, que ficou famoso por ter salvo a Chrysler da falência, quando tornou-se também presidente desta empresa, procure ter sempre um plano B. Caso algum item de sua lista tiver de ser adiado, transfira a tarefa para outra pessoa ou tome outra atitude para evitar algum prejuízo maior.
Coloque em prática sua lista de prioridades
Execute as tarefas agendadas, delegue as que não puder executar, e determinar prazos e hora para concluir cada item. Faça um acompanhamento da execução de cada tarefa ao longo do dia.
Mantenha sua agenda organizada
A agenda é uma importante ferramenta de gestão e deve ser utilizada como se fosse um plano de ação. É importante ter uma visão do todo, e frequentemente repasse sua programação para o dia seguinte, semana seguinte, mês seguinte e assim por diante.
Utilize o telefone de forma dinâmica
Alem de procurar ganhar tempo através do telefone, é preciso ficar atento e desenvolver a habilidade de perceber as nuances da voz de quem fala com você, assim o telefone poderá substituir muitas possibilidades de reuniões ganhando com isso um tempo precioso.
Utilize um caderno de anotações
O caderno de anotações pode se tornar um verdadeiro diário de nossa vida profissional, servindo inclusive para futuras pesquisas sobre fatos passados. Ajuda a lembrar detalhes importantes do dia a dia, além de experiências que teve no contato com diversas pessoas.
Use a tecnologia como uma aliada
Muitas reuniões podem ser realizadas por videoconferência evitando viagens dispendiosas, internet, e-mails, blogs, sites, palm tops e ipods. Todos estes equipamentos e recursos tecnológicos podem ser de grande utilidade na vida corporativa.
Como vimos este é um conjunto de hábitos simples e fáceis de serem implantados, dependendo inclusive das condições de sua organização. O mais importante é verificar quais destas idéias podem se adaptar melhor a sua situação e incorporá-los aos seus hábitos diários. Desta forma o profissional conseguirá maior produtividade e consequentemente melhores resultados.
Ari Lima
Visite nosso blog
http://ari-lima.blogspot.com
Conhecer a forma como executivos de sucesso atuam no dia a dia, seus hábitos no trabalho e em sua vida pessoal pode ser uma vantagem competitiva para os profissionais se sobressaírem no mercado. Em geral são conceitos simples e fáceis de aplicar, porem são úteis o bastante para serem incorporados às rotinas de novos e até mesmo de experientes profissionais.
As idéias a seguir, foram baseadas em entrevistas realizadas por Stephanie Winston, consultora americana, e constam de seu livro, Organized for Success, ainda sem tradução para o português, citado em matéria da revista VOCÊ s.a. (Edição 86, agosto de 2005).
Vamos descrever e analisar a seguir as principais idéias sobre os hábitos das pessoas de sucesso.
Planeje seu trabalho
Habitualmente liste as tarefas a serem realizadas no dia. Nunca ultrapasse mais de dez itens e priorize sua lista em ordem decrescente de prioridades. O que não conseguir realizar naquele dia, transfira automaticamente para o dia seguinte.
Trabalhe com prioridades
Existem três tipos de tarefas a serem realizadas. As essenciais, as importantes e as secundárias. Procure orientar sempre seu trabalho para o que é essencial e só depois realize as tarefas que são importantes. As atividades secundárias devem ser realizadas somente quando se tornarem essenciais ou importantes.
Tenha sempre um plano B
Como defende o ex-presidente da Ford Lee Iacocca, que ficou famoso por ter salvo a Chrysler da falência, quando tornou-se também presidente desta empresa, procure ter sempre um plano B. Caso algum item de sua lista tiver de ser adiado, transfira a tarefa para outra pessoa ou tome outra atitude para evitar algum prejuízo maior.
Coloque em prática sua lista de prioridades
Execute as tarefas agendadas, delegue as que não puder executar, e determinar prazos e hora para concluir cada item. Faça um acompanhamento da execução de cada tarefa ao longo do dia.
Mantenha sua agenda organizada
A agenda é uma importante ferramenta de gestão e deve ser utilizada como se fosse um plano de ação. É importante ter uma visão do todo, e frequentemente repasse sua programação para o dia seguinte, semana seguinte, mês seguinte e assim por diante.
Utilize o telefone de forma dinâmica
Alem de procurar ganhar tempo através do telefone, é preciso ficar atento e desenvolver a habilidade de perceber as nuances da voz de quem fala com você, assim o telefone poderá substituir muitas possibilidades de reuniões ganhando com isso um tempo precioso.
Utilize um caderno de anotações
O caderno de anotações pode se tornar um verdadeiro diário de nossa vida profissional, servindo inclusive para futuras pesquisas sobre fatos passados. Ajuda a lembrar detalhes importantes do dia a dia, além de experiências que teve no contato com diversas pessoas.
Use a tecnologia como uma aliada
Muitas reuniões podem ser realizadas por videoconferência evitando viagens dispendiosas, internet, e-mails, blogs, sites, palm tops e ipods. Todos estes equipamentos e recursos tecnológicos podem ser de grande utilidade na vida corporativa.
Como vimos este é um conjunto de hábitos simples e fáceis de serem implantados, dependendo inclusive das condições de sua organização. O mais importante é verificar quais destas idéias podem se adaptar melhor a sua situação e incorporá-los aos seus hábitos diários. Desta forma o profissional conseguirá maior produtividade e consequentemente melhores resultados.
Ari Lima
Visite nosso blog
http://ari-lima.blogspot.com
PALESTRAS NA FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ – MINAS GERAIS
PALESTRAS NA FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ – MINAS GERAIS
TEMAS – GESTÃO CARREIRA PARA UNIVERSITÁRIOS
MARKETING JURÍDICO E GESTÃO DE CARREIRA PARA ESTUDANTES DE DIREITO
O CAMINHO MAIS CURTO PARA O PRIMEIRO TRABALHO
O consultor Ari Lima realizou nos dias 10 e 16 de outubro na Faculdade Estácio de Sá – Minas Gerais, um ciclo de quatro palestras para universitários dos diversos cursos sobre gestão de carreira e oportunidades no mercado de trabalho, e marketing jurídico para estudantes de Direito. A apresentação foi considerada um sucesso, teve uma expressiva participação dos estudantes e resultou em um momento de reflexão. A seguir os principais tópicos abordados.
PRINCIPAIS TÓPICOS ABORDADOS
Plano de carreira e de Negócios
Conhecimento do mercado e das oportunidades
Desenvolver competências essenciais
Ferramentas de promoção e marketing
Relações públicas
O marketing jurídico e o código de ética da OAB
PLANO DE CARREIRA E DE NEGÓCIOS
Objetivos estratégicos
Estratégia Gerencial
Estratégia de Marketing
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como quero ser em 3, 5 ou 10 anos?
Quero trabalhar, por conta própria ou como empregado?
Quanto dinheiro quero ter?
Qual minha grande paixão profissional?
Qual o meu negócio?
EXEMPLO DE PLANO DE CARREIRA
ESTRATÉGIA GERENCIA
• CICLO PDCA
• 1 – PLANEJAMENTO (PLAN)
• 2 – EXECUÇÃO ( DO)
• 3 - CONTROLE (CONTROL)
• 4- AÇÃO (ACTION)
LEI DE PARETO PARA TORNAR OS CLIENTES LUCRATIVOS
• 20% DOS CLIENTES SÃO RESPONSÁVEIS POR 80% DOS LUCROS ( GRUPO A)
• 80% DOS CLIENTES SÃO RESPONSÁVEIS POR 20% DOS LUCROS ( GRUPO B)
• PRIORIZAR A BUSCA POR CLIENTES DO GRUPO A
ESTRATÉGIA DE MARKETING
• COMO CAPTAR CLIENTES
• COMO CONQUISTAR CLIENTES
• COMO MANTER O RELACIONAMENTO
CONHECIMENTO DO MERCADO E DAS NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS
Pesquisar o mercado
A concorrência
O comportamento do cliente
As tendências
As novas oportunidades
NOVAS OPORTUNIDADES
Telecomunicações
Energia, petróleo e gás
Mercado de capitais
Fusões e aquisições
Arbitragem
Meio ambiente
Agro-negócios
Terceiro setor
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
- Inteligência Emocional
• Comunicação
• Relacionamento interpessoal
• Bom humor
• Negociação
• Trabalho em equipe
• Motivação
• Criatividade
FERRAMENTAS DE MARKETING
Parcerias
Networking
Publicação de artigos
Sites, blogs, internet
Relacionamento com clientes
Cartão de visita e folder
Relações públicas
RELAÇÕES PÚBLICAS
Publicação de artigos
Realizar palestras e cursos
Participar de associações e entidades
Participar de câmaras de comercio
Contatos com a imprensa
Oferecer entrevistas e matérias em veículos de comunicação
SOBRE O CONSULTOR
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor de empresas e especialista em marketing pessoal e gestão de carreiras.
Ministra freqüentemente cursos e palestras para profissionais liberais, advogados e executivos
Escreve com freqüência artigos para diversas revistas, jornais e portais da internet, sendo colunista das revistas Visão Jurídica, Justilex, Consultor Jurídico, e dos jornais A comarca do mundo jurídico e Mercado e Empregos/MG
Tem artigos publicados nos sites do STJ- Superior Tribunal de Justiça, TJ- Rondônia, OAB- Maranhão, e nos sites Argumentum Jurídico, Damásio de Jesus, Trinolex, Jusvigilantibus, Juristas, e muitos outros.
Possui 25 anos de experiência em marketing e atendimento a clientes
Autor do manual “Marketing Jurídico de Estratégia”
TEMAS – GESTÃO CARREIRA PARA UNIVERSITÁRIOS
MARKETING JURÍDICO E GESTÃO DE CARREIRA PARA ESTUDANTES DE DIREITO
O CAMINHO MAIS CURTO PARA O PRIMEIRO TRABALHO
O consultor Ari Lima realizou nos dias 10 e 16 de outubro na Faculdade Estácio de Sá – Minas Gerais, um ciclo de quatro palestras para universitários dos diversos cursos sobre gestão de carreira e oportunidades no mercado de trabalho, e marketing jurídico para estudantes de Direito. A apresentação foi considerada um sucesso, teve uma expressiva participação dos estudantes e resultou em um momento de reflexão. A seguir os principais tópicos abordados.
PRINCIPAIS TÓPICOS ABORDADOS
Plano de carreira e de Negócios
Conhecimento do mercado e das oportunidades
Desenvolver competências essenciais
Ferramentas de promoção e marketing
Relações públicas
O marketing jurídico e o código de ética da OAB
PLANO DE CARREIRA E DE NEGÓCIOS
Objetivos estratégicos
Estratégia Gerencial
Estratégia de Marketing
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como quero ser em 3, 5 ou 10 anos?
Quero trabalhar, por conta própria ou como empregado?
Quanto dinheiro quero ter?
Qual minha grande paixão profissional?
Qual o meu negócio?
EXEMPLO DE PLANO DE CARREIRA
ESTRATÉGIA GERENCIA
• CICLO PDCA
• 1 – PLANEJAMENTO (PLAN)
• 2 – EXECUÇÃO ( DO)
• 3 - CONTROLE (CONTROL)
• 4- AÇÃO (ACTION)
LEI DE PARETO PARA TORNAR OS CLIENTES LUCRATIVOS
• 20% DOS CLIENTES SÃO RESPONSÁVEIS POR 80% DOS LUCROS ( GRUPO A)
• 80% DOS CLIENTES SÃO RESPONSÁVEIS POR 20% DOS LUCROS ( GRUPO B)
• PRIORIZAR A BUSCA POR CLIENTES DO GRUPO A
ESTRATÉGIA DE MARKETING
• COMO CAPTAR CLIENTES
• COMO CONQUISTAR CLIENTES
• COMO MANTER O RELACIONAMENTO
CONHECIMENTO DO MERCADO E DAS NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS
Pesquisar o mercado
A concorrência
O comportamento do cliente
As tendências
As novas oportunidades
NOVAS OPORTUNIDADES
Telecomunicações
Energia, petróleo e gás
Mercado de capitais
Fusões e aquisições
Arbitragem
Meio ambiente
Agro-negócios
Terceiro setor
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
- Inteligência Emocional
• Comunicação
• Relacionamento interpessoal
• Bom humor
• Negociação
• Trabalho em equipe
• Motivação
• Criatividade
FERRAMENTAS DE MARKETING
Parcerias
Networking
Publicação de artigos
Sites, blogs, internet
Relacionamento com clientes
Cartão de visita e folder
Relações públicas
RELAÇÕES PÚBLICAS
Publicação de artigos
Realizar palestras e cursos
Participar de associações e entidades
Participar de câmaras de comercio
Contatos com a imprensa
Oferecer entrevistas e matérias em veículos de comunicação
SOBRE O CONSULTOR
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor de empresas e especialista em marketing pessoal e gestão de carreiras.
Ministra freqüentemente cursos e palestras para profissionais liberais, advogados e executivos
Escreve com freqüência artigos para diversas revistas, jornais e portais da internet, sendo colunista das revistas Visão Jurídica, Justilex, Consultor Jurídico, e dos jornais A comarca do mundo jurídico e Mercado e Empregos/MG
Tem artigos publicados nos sites do STJ- Superior Tribunal de Justiça, TJ- Rondônia, OAB- Maranhão, e nos sites Argumentum Jurídico, Damásio de Jesus, Trinolex, Jusvigilantibus, Juristas, e muitos outros.
Possui 25 anos de experiência em marketing e atendimento a clientes
Autor do manual “Marketing Jurídico de Estratégia”
terça-feira, 26 de junho de 2007
Priorizando o Essencial
Priorizando o Essencial
“Urgente é a tarefa que você não encaminhou no tempo hábil
e exige que seja feita em tempo recorde”
Autor desconhecido
A tese que vamos defender aqui parece algo óbvio, no entanto, é importante o suficiente para desenvolvermos o tema, visto que muitas empresas e profissionais vivem invertendo as prioridades nas tarefas diárias, realizando primeiro aquelas que são “urgentes”, muitas vezes sem importância, e relegando ao segundo plano as tarefas essenciais. Esta prática é anteproducente, e tem causado prejuízo e perda de tempo a pessoas e organizações.
Para entendermos melhor a ordem de prioridade em nossa vida pessoal, profissional e nas organizações devemos aprender a classificar os assuntos conforme sua ordem de importância.
ASSUNTOS ESSENCIAIS – são aqueles que são fundamentais para alcançar os objetivos maiores da organização em que trabalhamos ou nossos objetivos pessoais e profissionais, e que precisam ser realizados antes de qualquer outra tarefa.
ASSUNTOS IMPORTANTES – são aqueles assuntos que precisam ser realizados em algum momento futuro. Eles são importantes, porém, podem esperar o momento certo, ou seja, que os assuntos essenciais sejam realizados primeiro. Um dia se tornarão essenciais e terão que receber sua atenção prioritária.
ASSUNTOS SECUNDÁRIOS – são aqueles que não estão na ordem do dia. Eles poderão vir a se tornar importantes e essenciais algum dia, mas no momento não precisam receber qualquer atenção.
Vamos apresentar um exemplo para mostrar um assunto conforme sua ordem de prioridades. Imaginemos que uma criança caiu numa piscina e começou a se afogar. Naquele momento, torna-se essencial salvar a criança, retirando-a da água. Examinar a criança para saber se sofreu algum dano físico é importante, mas deve ser feito somente após retirá-la da piscina. Agora, ensiná-la a nadar é uma tarefa secundária naquele momento, pois, a vida da criança está em perigo, e esta tarefa deverá ser levada em conta posteriormente.
Este é um exemplo extremo, onde a vida de uma criança está em perigo, no entanto, muitos exemplos ocorrem diariamente em nossas vidas pessoais e no trabalho, onde invertemos a ordem de prioridades e executamos tarefas secundárias primeiro em detrimento daquelas essenciais para a organização e para nossa carreira profissional.
Um outro exemplo de um assunto que passa pelas três fases até se tornar essencial é a renovação de sua carteira de motorista, caso você dirija habitualmente. Quando faltarem dois anos para a renovação da carteira de habilitação, este assunto é secundário, pois não está na ordem do dia. Se falta apenas dois meses para a renovação, o assunto torna-se importante, pois terá de realizar esta tarefa sob pena de ficar impedido de dirigir. Na semana que for vencer o prazo, este assunto torna-se essencial e você terá de dedicar-se prioritariamente a realização desta renovação, sob pena de sérios problemas legais caso seja pego com a habilitação vencida.
Muitos profissionais gerenciam suas atividades “apagando incêndios”. Vivem resolvendo assuntos “urgentes”, que muitas vezes não foram realizados em tempo hábil, prejudicando a execução de tarefas essenciais.
Peter Drucker, guru da administração moderna e certamente uma das maiores autoridades mundiais em gestão organizacional, apresenta-nos uma interessante definição de gerência eficaz, em contraposição à gerência eficiente, em seu livro “O Gerente Eficaz” (Editora LTC, 1990). Segundo sua definição, “gerente eficaz” é aquele que realiza sempre as ações essenciais para a organização, e o “gerente eficiente” seria aquele que procura realizar ações de forma bem feita, independentes de serem essenciais ou não.
O autor mostra que as organizações precisam mais dos gerentes eficazes, pois estes são responsáveis por levar estas organizações na direção de seus objetivos maiores. Enquanto os gerentes eficientes envolvem-se muito com a forma como realizam as tarefas, e nunca analisam a ordem de prioridades para saber se aquela tarefa precisaria mesmo ser realizada naquele momento.
Modernamente, trabalha-se com o conceito de excelência, que seria unir a competência do “gerente eficaz” com as habilidades do “gerente eficiente”, criando a figura do “gerente excelente”. Aquele que une a orientação para o essencial, com a eficiência de realizar bem feito a tarefa.
É preciso que as organizações, as gerências e os profissionais em geral desenvolvam um sistema de classificar os assuntos e as tarefas conforme sua ordem de importância, separando os assuntos essenciais, dos importantes e dos secundários, e programando a realização de cada um conforme sua prioridade.
Os assuntos essenciais precisam receber uma maior atenção de todos, e devem ser executados em primeiro lugar e de forma prioritária. O restante dos assuntos, os importantes e os secundários devem receber um planejamento adequado, pois, provavelmente um dia se tornarão prioritários, e quando este dia chegar, deverão receber o tratamento de assuntos essenciais.
Uma preocupação que todo profissional e toda organização deveria ter é sobre a ocorrência freqüente de assuntos urgentes. Assuntos urgentes, salvo exceções, normalmente são devido a falta de planejamento e desorganização. Se em sua empresa ou em sua rotina diária ocorrem assuntos urgentes com muita freqüência, é um sinal de que existe falha no planejamento das atividades, e de que algo precisa ser feito para resolver o problema.
Ari Lima
Blog http://marketingpessoalbrasil.blogspot.com/
domingo, 6 de maio de 2007
Parcerias como Estratégia de Marketing Jurídico
Se o setor jurídico está vivendo uma acirrada batalha entre advogados pelo mercado de trabalho, e assistindo uma luta entre escritórios já estabelecidos tentando consolidar uma posição frente aos clientes, é cada vez mais necessário encontrar armas eficazes para enfrentar esta guerra.
Ao contrário de outras profissões e setores comerciais, o setor jurídico tem uma grande limitação em relação à busca e conquista de novos clientes, que é o código de ética da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB). Por isto é necessário pensar o marketing para o setor jurídico de uma maneira bem particular. Encontrar fórmulas inovadoras e criativas para utilizar as mesmas ferramentas do marketing tradicional, conciliando-as ao código de ética da OAB.
Dentre tantas maneiras inovadoras de praticar o marketing no setor jurídico, podemos destacar uma, a parceria profissional, que, se bem utilizada, poderá se tornar estratégica e eficaz na consolidação de uma carreira advocatícia e na gestão de um escritório jurídico.
Joe Girard, que escreveu o livro “COMO VENDER QUALQUER COISA A QUALQUER UM” (Record, 2001), considerado durante muitos anos o maior vendedor de carros do mundo segundo o Guiness Book, afirmava que um dos maiores segredos para tamanho sucesso era sua capacidade de desenvolver parcerias. Mais de um terço de todas as suas vendas vinham das parcerias que desenvolveu ao longo dos anos.
No caso do setor jurídico, esta é uma ferramenta que pode ser tranquilamente aplicada sem ferir o Código de Ética, ou trazer qualquer transtorno para o profissional.
A pergunta então é a seguinte: como, onde e com quem realizar estas parcerias? Certamente elas não surgirão como num “passe de mágica”. É preciso elaborar um sistema e incorporá-lo à cultura do profissional ou do escritório, de forma a desenvolvê-lo sistemática e progressivamente ao longo dos anos. No entanto, os resultados de um método destes, implantados de maneira eficaz, começarão a ocorrer rapidamente.
Quem será seus melhores parceiros?
Existem as parcerias tradicionais entre escritórios de advocacia que podem trazer diversas vantagens:
compartilhamento de clientes em função da especialização de cada escritório;
redução de custos para aquisição de softwares, publicação de revistas informativas e outras atividades em conjunto, ou mesmo da utilização de infra-estrutura em comum;
parcerias estratégicas por estarem em regiões geográficas diferentes;
troca de informações vitais sobre concorrências, sobre demandas de novos contratos, e outras informações comerciais, jurídicas ou de influências inerentes ao setor;
realização de eventos públicos conjuntos com o objetivo de conquistar novos clientes e promoção de suas marcas.
Também é possível fazer parcerias com profissionais ou escritórios de setores afins ou complementares, mas que atendem o mesmo perfil de clientes, como:
escritórios de contabilidade;
consultorias de marketing;
consultorias de gestão administrativa;
consultorias de gestão de qualidade e tantas outras que existem.
A parceria é um relacionamento, e para obter sucesso é preciso levar em conta diversos fatores. O primeiro e principal deles é que este relacionamento tem de ser vantajoso para todas as partes envolvidas. Também tem de prezar pela confiança mútua e deve ser agradável do ponto de vista das relações interpessoais. Finalmente, precisa ser transparente, ou seja, é preciso ficar claro qual o objetivo e as vantagens que cada parte espera da outra.
Se um escritório de contabilidade está frequentemente indicando seus clientes, para realização de consultas e eventuais demandas judiciais, a um escritório de advocacia, é de se esperar que este escritório de advocacia esforce-se para também indicar clientes ao escritório de contabilidade. Caso haja algum desequilíbrio nas vantagens obtidas nesta parceria, aquele que estiver conseguindo maior benefício deverá tomar a iniciativa de encontrar uma forma de compensação ao seu parceiro.
As parcerias normalmente são acordos informais e com regras implícitas baseadas no bom senso. E bom senso é o que mais se espera de uma relação de parceria.
Quando tomar a iniciativa de buscar parceiros, o profissional ou escritório deve pesquisar e estudar bem a viabilidade deste acordo. Por exemplo, um escritório de contabilidade que atende principalmente empresas poderia ser parceiro de advogados especializados nas áreas tributárias e fiscais, na área trabalhista e na previdenciária.
O ideal é buscar parceiros que atendam ao mesmo tipo específico de clientes, e que tenham estruturas parecidas, assim as vantagens serão mútuas. Um pequeno escritório de advocacia não tem muito a oferecer a uma grande organização de contabilidade e vice-versa. Mas mesmo que não possa ser construída uma relação de parceria entre estas duas organizações, em função da grande diferença de estrutura, o profissional da organização menor poderá se beneficiar com uma possível aproximação e relacionamento pessoal, ampliando seu network, ou rede de contatos com as pessoas daquela organização.
Como conseguir parcerias?
Tomando a iniciativa. Marketing é uma atividade pro ativa, requer atitude, iniciativa, quebra de barreiras comportamentais. A primeira coisa útil que um advogado poderia fazer para sua carreira, após ler um conjunto de idéias como estas, seria sentar-se diante de uma mesa com papel e lápis na mão e começar a relacionar todos os seus conhecidos: pessoas, escritórios, consultores, empresários, diretores de sindicatos e associações, e jornalistas. Enfim, todos aqueles que direta ou indiretamente podem ajudá-lo a montar um sistema de parceria. Seria um ótimo primeiro passo, sua carreira agradeceria muito em pouco tempo.
Mais importante do que a quantidade de parcerias é a qualidade das mesmas. Acordos bem montados, com parceiros de grande potencial e influência junto a clientes, certamente trarão os melhores resultados.
O que acha de elaborar um conjunto de idéias que despertem atrativos para seus futuros parceiros? Seu escritório poderia fornecer consultoria gratuita na área jurídica para consultores, contadores e outros profissionais em troca da indicação de clientes. Poderia fornecer periódicos com informações de interesse destes parceiros. E o que me diz de uma combinação de comissão sobre os honorários cobrados juntos aos clientes? Todas estas possibilidades podem ser estudadas e propostas aos futuros parceiros em função das características de cada um.
Portanto, acreditamos que um sistema de parceria profissional pode ser uma poderosa arma de marketing, na disputa pelo mercado no setor jurídico. Assim, advogados e escritórios de advocacia poderão ter um significativo aumento no volume de seus negócios originados destas parcerias.
Ari Lima
Consultor e conferencista
contato@arilima.com
www.arilima.com
Ao contrário de outras profissões e setores comerciais, o setor jurídico tem uma grande limitação em relação à busca e conquista de novos clientes, que é o código de ética da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB). Por isto é necessário pensar o marketing para o setor jurídico de uma maneira bem particular. Encontrar fórmulas inovadoras e criativas para utilizar as mesmas ferramentas do marketing tradicional, conciliando-as ao código de ética da OAB.
Dentre tantas maneiras inovadoras de praticar o marketing no setor jurídico, podemos destacar uma, a parceria profissional, que, se bem utilizada, poderá se tornar estratégica e eficaz na consolidação de uma carreira advocatícia e na gestão de um escritório jurídico.
Joe Girard, que escreveu o livro “COMO VENDER QUALQUER COISA A QUALQUER UM” (Record, 2001), considerado durante muitos anos o maior vendedor de carros do mundo segundo o Guiness Book, afirmava que um dos maiores segredos para tamanho sucesso era sua capacidade de desenvolver parcerias. Mais de um terço de todas as suas vendas vinham das parcerias que desenvolveu ao longo dos anos.
No caso do setor jurídico, esta é uma ferramenta que pode ser tranquilamente aplicada sem ferir o Código de Ética, ou trazer qualquer transtorno para o profissional.
A pergunta então é a seguinte: como, onde e com quem realizar estas parcerias? Certamente elas não surgirão como num “passe de mágica”. É preciso elaborar um sistema e incorporá-lo à cultura do profissional ou do escritório, de forma a desenvolvê-lo sistemática e progressivamente ao longo dos anos. No entanto, os resultados de um método destes, implantados de maneira eficaz, começarão a ocorrer rapidamente.
Quem será seus melhores parceiros?
Existem as parcerias tradicionais entre escritórios de advocacia que podem trazer diversas vantagens:
compartilhamento de clientes em função da especialização de cada escritório;
redução de custos para aquisição de softwares, publicação de revistas informativas e outras atividades em conjunto, ou mesmo da utilização de infra-estrutura em comum;
parcerias estratégicas por estarem em regiões geográficas diferentes;
troca de informações vitais sobre concorrências, sobre demandas de novos contratos, e outras informações comerciais, jurídicas ou de influências inerentes ao setor;
realização de eventos públicos conjuntos com o objetivo de conquistar novos clientes e promoção de suas marcas.
Também é possível fazer parcerias com profissionais ou escritórios de setores afins ou complementares, mas que atendem o mesmo perfil de clientes, como:
escritórios de contabilidade;
consultorias de marketing;
consultorias de gestão administrativa;
consultorias de gestão de qualidade e tantas outras que existem.
A parceria é um relacionamento, e para obter sucesso é preciso levar em conta diversos fatores. O primeiro e principal deles é que este relacionamento tem de ser vantajoso para todas as partes envolvidas. Também tem de prezar pela confiança mútua e deve ser agradável do ponto de vista das relações interpessoais. Finalmente, precisa ser transparente, ou seja, é preciso ficar claro qual o objetivo e as vantagens que cada parte espera da outra.
Se um escritório de contabilidade está frequentemente indicando seus clientes, para realização de consultas e eventuais demandas judiciais, a um escritório de advocacia, é de se esperar que este escritório de advocacia esforce-se para também indicar clientes ao escritório de contabilidade. Caso haja algum desequilíbrio nas vantagens obtidas nesta parceria, aquele que estiver conseguindo maior benefício deverá tomar a iniciativa de encontrar uma forma de compensação ao seu parceiro.
As parcerias normalmente são acordos informais e com regras implícitas baseadas no bom senso. E bom senso é o que mais se espera de uma relação de parceria.
Quando tomar a iniciativa de buscar parceiros, o profissional ou escritório deve pesquisar e estudar bem a viabilidade deste acordo. Por exemplo, um escritório de contabilidade que atende principalmente empresas poderia ser parceiro de advogados especializados nas áreas tributárias e fiscais, na área trabalhista e na previdenciária.
O ideal é buscar parceiros que atendam ao mesmo tipo específico de clientes, e que tenham estruturas parecidas, assim as vantagens serão mútuas. Um pequeno escritório de advocacia não tem muito a oferecer a uma grande organização de contabilidade e vice-versa. Mas mesmo que não possa ser construída uma relação de parceria entre estas duas organizações, em função da grande diferença de estrutura, o profissional da organização menor poderá se beneficiar com uma possível aproximação e relacionamento pessoal, ampliando seu network, ou rede de contatos com as pessoas daquela organização.
Como conseguir parcerias?
Tomando a iniciativa. Marketing é uma atividade pro ativa, requer atitude, iniciativa, quebra de barreiras comportamentais. A primeira coisa útil que um advogado poderia fazer para sua carreira, após ler um conjunto de idéias como estas, seria sentar-se diante de uma mesa com papel e lápis na mão e começar a relacionar todos os seus conhecidos: pessoas, escritórios, consultores, empresários, diretores de sindicatos e associações, e jornalistas. Enfim, todos aqueles que direta ou indiretamente podem ajudá-lo a montar um sistema de parceria. Seria um ótimo primeiro passo, sua carreira agradeceria muito em pouco tempo.
Mais importante do que a quantidade de parcerias é a qualidade das mesmas. Acordos bem montados, com parceiros de grande potencial e influência junto a clientes, certamente trarão os melhores resultados.
O que acha de elaborar um conjunto de idéias que despertem atrativos para seus futuros parceiros? Seu escritório poderia fornecer consultoria gratuita na área jurídica para consultores, contadores e outros profissionais em troca da indicação de clientes. Poderia fornecer periódicos com informações de interesse destes parceiros. E o que me diz de uma combinação de comissão sobre os honorários cobrados juntos aos clientes? Todas estas possibilidades podem ser estudadas e propostas aos futuros parceiros em função das características de cada um.
Portanto, acreditamos que um sistema de parceria profissional pode ser uma poderosa arma de marketing, na disputa pelo mercado no setor jurídico. Assim, advogados e escritórios de advocacia poderão ter um significativo aumento no volume de seus negócios originados destas parcerias.
Ari Lima
Consultor e conferencista
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